Картографирование данных добавляет $1 за акцию
По материалам Esri и Forbes
Bank of America’s Data Mapping Adds $1 Per Share
В своей повседневной деятельности и при планировании развития на ближайшую и более отдаленную перспективу Банк Америки опирается на обширную базу данных о клиентах и операционной деятельности, чтобы получить ответы на четыре базовых вопроса по активности (транзакциям) клиентов: что (какие операции они проводят), где, когда и как. Для этого постоянно собираются соответствующие данные. Поскольку большая часть накапливаемых данных связана с конкретным местоположением или зоной обслуживания, руководство и аналитики банка четко осознают важность учета географической составляющей. И они активно используют возможности ГИС, цифровые карты и инструменты аналитики на основе местоположения, чтобы увидеть состояние дел с объемом предоставленных клиентам услуг в разных местах, вплоть до отдельного банкомата, их потребности (профиль) и ценность для банка, что способствуют принятию решений по модернизации пространственной инфраструктуры банка и планировании стратегии его развития. В год принимается 3-4 тысячи решений, касающихся местоположения, и возможности учета особенностей разных мест помогли банку добиться финансовой стабильности и существенно сократить расходы на поддержание сети обслуживания даже в сложных условиях, отмечавшихся в последние несколько лет.
Bank of America (Банк Америки) – всемирно известная финансовая структура со штаб-квартирой в г. Шарлотт, шт. Северная Каролина, крупнейший банковский холдинг в США по величине активов и второй по рыночной капитализации. Располагает пространственно распределенной сетью обслуживания, состоящей из 20 тысяч объектов (физических активов) для осуществления банковских операций и нескольких миллионов ежедневных транзакций, включая отделения банка и банкоматы. Штат сотрудников банка на середину прошлого года составлял около 240 тыс. человек.
Поступая продуманно со своей сетью филиалов и банкоматов, банку удалось за несколько лет снизить годовые расходы на поддержание своей инфраструктуры на $800млн, потеряв при этом очень мало клиентов.
Сокращение операционных расходов банкоматов и филиалов с $5,5млрд. до $4,7млрд. “дает примерно бакс прибавки в цене акций”, как сказал Джон Вурхис (Jon Voorhees), старший вице-президент по исполнению розничной дистрибуции, в получасовом выступлении на бизнес саммите, проходившем в рамках ежегодной международной картографической конференции компании Esri в июле 2014г. Вурхиз добавил, что в 2008 году банк имел более 6150 банковских центров, а к 2014г. их число сократилось примерно до 5000.
С тех пор, как банк начал быстрое развитие программы реструктуризации более 10 лет назад, он приобрел и интегрировал более 1900 филиалов, построил 900 новых, закрыл 1400, продал почти 200, реконструировал 3000, закрыл 6000 мест, где стояли банкоматы (ATM) и добавил более 3000 новых удаленных банкоматов, в том числе с минимум двуязычным голосовым сопровождением. То есть, его сеть претерпела существенные изменения.
Многообразие форматов для «Банка будущего». Сеть обслуживания Банка Америки представлена около 5000 отделениями (главными, расширенными, стандартными, экспресс-центрами) в США и несколькими сотнями в других странах, и 16000 банкоматами; внизу-справа – здание штаб-квартиры банка в г.Шарлотт.
“Мы напряженно поработали”
Чтобы сократить расходы, сохраняя клиентов, банк использует информационные технологии. Он отслеживает каждую клиентскую транзакцию, расположение, время и канал обращения к услугам банка и затем хранит всю эту информацию в течение 60 месяцев — более 20 терабайт — выявляя все детали, которые могли бы идентифицировать физических лиц, сохраняя конфиденциальность в отношении конкретных людей. В дополнение к возможности видеть активность клиентов, банк хранит информацию о емкости каждого филиала или банкомата, о любых проблемах, особенно в пиковое время, о расходах по каждому местоположению, суммарной выручке, годовому объему продаж, выручке первого года продаж для нового клиента, предложениях и рекомендациях по любым изменениям в сети обслуживания, таким как планирование открытий новых и закрытий имеющихся банкоматов или филиалов разного профиля и их функциональности.
«Наше дело – управление бизнесом, а не работа с картами, – говорит Вурхиз. – Но без них я обойтись не могу. Карты помогают нам четко увидеть реальную картину на настоящий момент, принимать решения по модернизации сети обслуживания клиентов банка и строить планы на будущее, получая ответы на вопросы: что (они делают), где, когда и как». В год мы принимаем 3-4 тыс. решений, напрямую касающихся местоположения.
“У меня есть база данных объемом в 20Tб, что позволяет нам делать вещи, которые, мы почти уверены, никто другой не может делать”, – отметил Вурхиз, добавив, что банк имеет несколько патентов на свои аналитические процессы.
Ссылаясь на исследование, проведенное Институтом банковского управления (BAI; Bank Administration Institute — организации по изучению розничного банкинга), он сказал, что эффективность филиалов Банка Америки, измеряемая соотношением общих затрат к выручке, составляет 30 процентов по сравнению с 43% у других крупных игроков этого рынка. Филиалы Банка Америки обслуживают в два с лишним раза больше физических лиц, и он имеет на 50% более высокую доходность на одного работника. Наши филиалы в среднем приносят $2млн. годовой прибыли по сравнению с $1млн. в других схожих банках, сказал он.
Вурхиз добавил, что Джейми Даймон (Jamie Dimon), генеральный директор JPMorgan Chase, одного из старейших и крупнейших финансовых конгломератов на планете, был вполне открытым в оглашении усилий по расширению управляемого им банка. Шесть или девять месяцев назад Даймон сказал, что он уверен в том, что новые отделения Chase будут приносить $1млн. чистой валовой прибыли при наступлении срока погашения.
“Я завершаю сделку, получая миллион; вы можете установить и более высокие ожидания. Наши депозиты больше, наша клиентская база все та же, и мы значительно снизили наши затраты”. Это действительно является большим изменением по сравнению с тем, чем был Банк Америки до 2008 года, и это как раз то, что Вурхиз охарактеризовал как программу агрессивного роста.
Отображение данных по клиентам и сети, вплоть до отдельного банкомата, для выбора новых мест и визуализации результатов анализа их активности и ценности; менеджеры и руководство постоянно смотрят на карты при принятии решений.
“Мы начали и продолжаем экспансию”
Банк добавил 510 филиалов за первые три года реализации программы, достигнув значения в 6150 магазинов, как их называет Вурхиз, и 5800 дистанционных банкоматов.
Но потом началась рецессия, и выручка упала на $20 миллиардов. Банк должен был быстро снизить издержки.
“Мы стали делать намного меньше денег. Но наши расходы за счет всех тех инвестиций, которые мы сделали, быстро поднялись. И поэтому нам пришлось изменить нашу стратегию, чтобы упростить структуру для улучшения обслуживания наших клиентов… Мы начали с приобретения всех разработок по стратегиям дистрибуции и в последние пять-шесть лет работали над задачей их преобразования под требования 21 века. Нам пришлось иметь дело с 20-летним опытом чужих ошибок и просчетов”.
Хотя банк был в авангарде внедрения новых технологий, таких, например, как мобильный банкинг, “две трети наших клиентов все-таки идут в филиалы каждый месяц, поэтому филиалы пока никуда не уходят”.
В то же время средний возраст филиалов около 40 лет, они создавались в другую эпоху, и относительно каждого встает вопрос: нужно решить “должен ли я сохранить его, закрыть его, переместить его, переделать его или добавить мощности”.
Если принимается решение переделывать, то следующие вопросы – когда и, затем, нужна ли простая переделка за $1млн. или полная реконструкция за $2,5 миллиона.
Подчиненная Вурхизу группа, состоящая из 100 сотрудников, работающих в 75 городах (80 процентов из головных офисов), использует карты компании Esri для отображения данных, используемых для принятия решений.
“В этом году мы примем от 2 до 3 тысяч решений, и каждое включает в себя карты Esri”, – сказал Вурхиз.
Вурхиз сказал, что он использует карты, включающие различные слои привязанной к территории информации, практически во всех принимаемых им решениях. Если система кондиционирования в филиале перестает работать, а ее замена обойдется в $750тыс., то прежде он бы сказал утвердительное да, чтобы заменить его. Теперь он смотрит на карту и на свои данные, чтобы увидеть значение этого филиала, его использование и прибыльность, срок окончания договора аренды, и решает, хочет ли он заменить кондиционер или просто подлатать его. Не имеет смысла тратить три четверти миллиона долларов на новую систему для филиала, который, в конце концов, будет закрыт в течение года.
Большие Данные — Модели — ГИС инструменты – важнейшие средства для ведения бизнеса и принятия решений в банковской сфере (с позиций Вурхиза).
Он показал на электронной карте район к югу от г. Палм-Спрингс, чтобы продемонстрировать, как данные и карта оказывают помощь в принятии решений, показывая, где клиенты живут и где они совершают банковские операции. Он пояснил, что каждая синяя точка (на карте) – это клиент, а оттенки показывают их зависимость от конкретного центра. “Сине-голубой цвет – выполняют половину своих физических операций через кассира или в банкомате на Джексон-Сквер, темно-синий цвет – пользуются только Джексон-Сквер”. Карта подсказывает банку, что пора разгрузить поток, поскольку Джексон-Сквер приближается к пределам емкости. Увидев, где располагается темно-синий цвет, можно определить, что Банк должен разместить банкомат в 1,5-2 милях к югу. Карта убедительно обосновывает отсутствие необходимости добавлять мощности близко к Джексон-Сквер и целесообразность переместить их ближе к месту, где живут клиенты.
“У меня есть карта с информацией, которую я использую каждый день в моем кабинете. Мой босс использует ту же карту, и я могу включать слои данных, которые показывают нам состояние сети на сегодня, что я сделал в течение последних двух лет, что я запланировал на ближайшие два года, и на что, в итоге, я хочу, чтобы это было похоже. И поэтому, когда кто-то задает вопрос по поводу места X или Y, я могу быстро посмотреть на карту на экране компьютера и определить, соответствует ли это тому, что мы хотим сделать. И, поэтому, то, что бывало занимало у меня целую неделю, теперь может занять какие-то пять минут”.
У Банка имеется 25-летний план развития для Нью-Йорка, уже определены все места для размещения услуг; теперь это только вопрос ожидания доступности недвижимости. На Манхэттене Банк инвестировал $200 млн., которые принесут $600 млн. годового дохода.
“Вы должны быть терпеливыми”, – сказал Вурхиз.
И иметь много хороших данных.
От редакции ArcReview: Банк Америки является давним пользователем ArcGIS а его представители – постоянными участниками пользовательской конференции Esri. Видеозапись выступления Джонатана Вурхиза на бизнес саммите 2014 года, в котором он подробно рассказывает о стратегии развития Банка и о том, как технология ГИС поддерживает эту стратегию, способствуя оптимизации сети и повышению качества обслуживания клиентов, доступна на http://video.esri.com/watch/3755/bank-of-america.
В кратком интервью, которое дал Вурхиз (см. http://video.esri.com/watch/3692/jonathan-voorhees_comma_-bank-of-america), он отмечает: «Каждый год мы принимаем тысячи важных решений, и практически все они имеют географическую составляющую. Поэтому, строя стратегию развития, мы широко используем возможности ГИС и аналитики на основе местоположения».
Дополнительные материалы по использованию ГИС в бизнесе, в том числе в финансовой сфере, смотрите на http://esri-cis.ru/industries/business.
